Trueland網(wǎng)絡(luò)采編部今日消息：一邊是龐大的線下資源，一邊卻是慘淡的線上銷售和看不見底的資金投入，即使有電子商務(wù)這頂主流而光鮮的“帽子”的庇護，坐擁強大的產(chǎn)品制造和銷售能力的傳統(tǒng)巨頭們卻顯得力不從心……

　　一份長長的名單可以說明傳統(tǒng)企業(yè)首次“觸網(wǎng)”便遭遇“滑鐵盧”：大貨棧倒閉，邦購黯然收場，中糧的我買網(wǎng)叫好不叫座，李寧電子商務(wù)負責人林礪、格蘭仕電子商務(wù)部部長趙志、九陽股份有限公司電子商務(wù)負責人近日紛紛離職，蘇寧易購等傳統(tǒng)企業(yè)電商部門總經(jīng)理換人……

　　與之相反，具有互聯(lián)網(wǎng)基因的VANCL(凡客誠品)卻在“賠錢賺吆喝”的質(zhì)疑聲中成長為垂直B2C領(lǐng)域當之無愧的樣本公司。

　　另一個殘酷事實是，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言，電子商務(wù)無疑是顛覆性的商業(yè)模式，傳統(tǒng)企業(yè)不敢掉以輕心，然而，至今中國尚無傳統(tǒng)行業(yè)進軍電子商務(wù)的成功案例——傳統(tǒng)企業(yè)為何折戟電子商務(wù)？

　　“觸網(wǎng)”=燒錢？

　　不久前，美邦服飾做出一個不太艱難但足夠“不光彩”的決定，其發(fā)布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運營“邦購”電子商務(wù)業(yè)務(wù)，由此成為家公告停運電子商務(wù)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)上市服裝企業(yè)，同時將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到集團非上市公司旗下。

　　對于美邦服飾的這一決定，該公司董事長對外的解釋為：盈利難以保障，怕影響上市公司投資者的信心。業(yè)內(nèi)人士卻表示，“玩燒錢，美邦玩得起卻不敢玩”，將壓力歸結(jié)于邦購投入產(chǎn)出比太低。

　　美邦公告顯示，截至目前，邦購上線一年投入高達6000萬元，而邦購這一年的銷售額僅為2億元，這與美邦今年上半年銷售額38億元相比，邦購網(wǎng)的貢獻還不及零頭。

　　邦購的遭遇令人想起一度被譽為韓國SK電訊在華投資得意之作的千尋網(wǎng)。

　　2009年，SK集團宣布計劃在華投資5億元人民幣，搭建千尋網(wǎng)進軍B2C領(lǐng)域，希望打造中國大的網(wǎng)絡(luò)品牌服裝商城。然而，其發(fā)展并不順利。上線不足兩月，主帥郭洪馳離職，此后千尋網(wǎng)遭遇SK集團放棄，不愿繼續(xù)注資，后淪落到被京東商城收購。

　　知情人士表示，這就好比“揣著一萬元和一百元去同一家飯店吃飯”，心態(tài)是不一樣的。SK集團過度估計了電商業(yè)務(wù)的美好，之后發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)投入太大，影響上市公司利潤而不得不叫停。

　　有人形象地將傳統(tǒng)行業(yè)涉足電子商務(wù)總結(jié)為：“兜里有錢，心底沒錢”。電子商務(wù)企業(yè)增長速度非常高，但實際上它真正開始掙錢的時間可能比傳統(tǒng)企業(yè)還要長，而盈虧平衡點的時間直接影響了傳統(tǒng)企業(yè)的決策。在他看來，傳統(tǒng)企業(yè)對電商業(yè)務(wù)寬容的投資時間的長短，是決定成敗的重要因素。

　　據(jù)統(tǒng)計，截至2010年年底，43%的中國企業(yè)有意進入或已經(jīng)建立電子商務(wù)服務(wù)，或者已經(jīng)進軍電子商務(wù)市場。不過，種種跡象表明，與線下龐大銷售體系相比，傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)的規(guī)模仍然難以登堂入室。

　　動了誰的奶酪？

　　事實上，對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，電子商務(wù)作為一種全新的商業(yè)模式，正沖擊著線下渠道利益，這也讓越來越多的企業(yè)感到兩難。

　　專業(yè)人士認為，傳統(tǒng)企業(yè)從事電子商務(wù)主要面臨電商人才缺乏、技術(shù)漏洞、竄貨、假貨等問題。前兩個問題可通過外包、培養(yǎng)人才等手段解決，而致命的是線上和線下渠道的矛盾，所謂竄貨就是傳統(tǒng)渠道和電商渠道定價沖突的直接反映。

　  Trueland珍島網(wǎng)絡(luò)研究院分析得出：酒類的流通尤其是白酒的流通成本大約占了銷售價格的50%，而一瓶酒從酒廠出來到消費者拿到手里，傳統(tǒng)渠道少是3~5個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)大概為15%~20%的利潤，這也意味著，一瓶酒有超過一半的利潤給了流通渠道。

　　據(jù)了解，酒仙網(wǎng)的商業(yè)模式是，未來消費酒的環(huán)節(jié)只有一個，就是酒仙網(wǎng)。從酒廠到酒仙網(wǎng)再到消費者，至少減少了3個環(huán)節(jié)，酒仙網(wǎng)保存15%~20%的毛利，消費者得到的實惠也更多。

　　這一設(shè)想?yún)s被傳統(tǒng)渠道認為是擾亂傳統(tǒng)酒業(yè)的價格體系。因為減少了中間流通環(huán)節(jié)的層層加價，使得酒仙網(wǎng)上的白酒價格有時甚至比批發(fā)商的價格還低，很多零售商轉(zhuǎn)而從酒仙網(wǎng)拿貨。

　　這種“竄貨”行為遭到了傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷渠道的抵制，一些白酒經(jīng)銷商開始聯(lián)合“上書”酒廠，反對酒廠與其合作，造成酒仙網(wǎng)部分產(chǎn)品幾近斷貨。

　　同樣的問題不止一家，經(jīng)銷商的抱怨，已經(jīng)是一種不可避免的現(xiàn)象，電子商務(wù)化進程中遇到的大問題是，商品在互聯(lián)網(wǎng)上竄貨、銷售假貨，經(jīng)常壓低價格，影響到經(jīng)銷商權(quán)益。

　　品牌公司都會面臨渠道沖突問題，目前有效的策略是重新定位線上和線下的產(chǎn)品，兩個渠道所賣商品不一樣，從根源上避免了竄貨。

　　帶著鐐銬跳舞

　　有人形容傳統(tǒng)企業(yè)做電商“就像遠洋捕魚，舍得花錢打造貌似奢華的漁船，卻想不到或者舍不得花錢整明白魚在哪里，稀里糊涂地就出海了，無頭蒼蠅一樣地在海上兜一圈風之后，發(fā)現(xiàn)魚沒撈著兩條，油錢(運營費用、推廣費用)卻花了不少”。

　　如果只是將電子商務(wù)作為一個銷售增加的渠道，那么對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，成功的概率很大；一旦把電子商務(wù)作為新的業(yè)務(wù)增長點，輸出的成本就非常大。傳統(tǒng)企業(yè)從事電子商務(wù)難以成功重要的因素在于“機制”，“傳統(tǒng)企業(yè)做電商不敢燒錢”。

　　傳統(tǒng)企業(yè)通過自建網(wǎng)站開展電子商務(wù)，缺點是前期投入大，而且由于沒有電子商務(wù)方面的經(jīng)驗和人才，往往雷聲大，雨點小，“主要就是流量太小”。

　　Trueland網(wǎng)絡(luò)分析師指出了另一條出路——自建電商平臺或得不償失，第三方平臺或是不錯的選擇。

　　事實上，越來越多的資本看好這類第三方平臺。今年6月，好樂買獲得騰訊5000萬美元的融資，佳品網(wǎng)日前也宣布，已經(jīng)完成來自英特爾投資等機構(gòu)數(shù)千萬美元的注資。此外，走秀網(wǎng)、聚尚網(wǎng)、唯品會、佳品網(wǎng)、尚品網(wǎng)、米蘭網(wǎng)、鉆石小鳥、珂蘭鉆石、俏物悄語等都獲得了千萬美元以上的資金“滋潤”。

　　這些平臺電子商務(wù)的崛起為傳統(tǒng)企業(yè)提供了另一種選擇。在Trueland看來，傳統(tǒng)企業(yè)在淘寶上獲得用戶的成本遠遠低于企業(yè)自己做獨立B2C獲取用戶的成本。比如，在獨立B2C上獲得一個新用戶的成本在300元左右，而在淘寶網(wǎng)上獲得一個新的購物用戶的成本只要40元。

　　在網(wǎng)購市場越來越大、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展越來越成熟的同時，進入門檻上升的速度呈幾何量級，這意味著，動手越晚，成本越高，競爭越激烈，機會越小，風險越高。

　　電子商務(wù)的優(yōu)勢在規(guī)模經(jīng)濟下才能完全體現(xiàn)出來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟從來都是‘先快魚吃小魚，后大魚吃小魚’的游戲。從事B2C一開始是一個資本的游戲，企業(yè)需要不計成本地跑馬圈地，這之后，未來的盈利才有保證。

　　破局“觸網(wǎng)”之惑

　　種種跡象表明，電子商務(wù)已經(jīng)成為大勢所趨，那些被視為背著原有模式沉重包袱的傳統(tǒng)廠商，并不甘心就此被“電子”背景的對手蠶食掉陣地。更為嚴峻的是，在中國，目前領(lǐng)先的在線B2C幾乎全是純電商企業(yè)，雖然諸多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)在嘗試電商業(yè)務(wù)，但成功者寥寥。

　　那么，傳統(tǒng)企業(yè)還有望扳回局勢嗎？缺乏互聯(lián)網(wǎng)“基因”的傳統(tǒng)企業(yè)電商之路如何搏出位？

　　品牌商雖然對電子商務(wù)興趣濃厚，但確實面臨轉(zhuǎn)型困難。，沒有獨立的產(chǎn)品供應(yīng)。通常傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，是以傳統(tǒng)零售的貨品對電子商務(wù)進行支撐，沒有成立獨立的電子商務(wù)的貨品供應(yīng)；第二是沒有搭建銷售渠道。對于品牌商來講，往往只開一個淘寶店，可能連自己的官網(wǎng)都沒有，這個淘寶店與其幾千上萬家前端店鋪的合作關(guān)系是空白；第三，缺乏制訂網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)則的主動權(quán)。企業(yè)自己制訂的規(guī)則，對于沒有合作關(guān)系的企業(yè)是無效的，張力很弱。第四，難以建立適應(yīng)基于電子商務(wù)的特點，各家有各種想法，如何實施，如何和電子商務(wù)結(jié)合，這也是一個問題。

　　為此，整合網(wǎng)絡(luò)營銷專家Trueland給出了4步走的轉(zhuǎn)型路線。，基于供應(yīng)鏈上游的傳統(tǒng)品牌企業(yè)要建立獨立的電子商務(wù)倉，以此為基礎(chǔ)展開全網(wǎng)銷售。第二，梳理和整合下游網(wǎng)絡(luò)銷售體系，逐步建立市場規(guī)則。第三，實施快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)。第四，線上線下相結(jié)合的整合營銷模式，利用自身門店和網(wǎng)站結(jié)合建立自身的電子商務(wù)客戶體系。

　　不過，在眾多進軍電商的傳統(tǒng)企業(yè)中，也有少數(shù)企業(yè)取得了階段性進展。

　　為此，珍島整合網(wǎng)絡(luò)營銷專家建議，傳統(tǒng)企業(yè)初可以選擇電商平臺“練兵”，之后逐步根據(jù)自己的特點構(gòu)建電子商務(wù)體系，以減少風險。經(jīng)過這樣的初步建設(shè)之后，后續(xù)的營銷問題才能夠迎刃而解！